Rafforzare la Governance come scelta strategica per il futuro aziendale

Novara - «Rafforzare la governance rappresenta una scelta strategica per ogni impresa. L’inserimento di competenze indipendenti negli organi amministrativi e l’adozione del Codice di autodisciplina come metodo di lavoro consentono di migliorare qualità delle decisioni, trasparenza ed efficienza, riducendo i rischi e rafforzando reputazione e accesso al credito. Il confronto emerso nel corso del convegno ha evidenziato l’importanza di dotarsi di strumenti concreti e di una visione di lungo periodo, particolarmente rilevanti per le PMI. Non si tratta di burocrazia, ma di un investimento sulla solidità e sulla crescita sostenibile delle aziende».

Con queste parole Isabella Bosatra, Amministratore delegato della Stamperia Bosatra e vicepresidente di Confindustria Novara Vercelli Valsesia (CNVV) con delega al passaggio generazionale, commenta quanto emerso dal convegno  “Famiglia, impresa, futuro: le nuove sfide della buona Governance” , organizzato da CNVV mercoledì 25 febbraio 2026, che ha visto rappresentanti del mondo imprenditoriale, professionisti ed esperti confrontarsi sui temi della “Family Governance” e delle strategie per garantire un efficace ricambio generazionale.

Introdotti da Alessandra Zanaria, responsabile dell’area Bilancio e Gestione di impresa di CNVV, commercialista e revisore legale, che ha ricordato i servizi offerti alle aziende associate in materia di adeguati assetti organizzativi e amministrativi (con “sportelli” dedicati a Governance, assistenza notarile, programmazione e controllo di gestione, operazioni societarie straordinarie) ed evidenziato l’importanza di accrescere nelle aziende le azioni per il raggiungimento di una Governance democratica e partecipativa attraverso una chiara divisione dei ruoli e la condivisione delle informazioni e degli obiettivi, facendo uso di patti parasociali, statuti aggiornati e rispettati, introducendo negli organismi direttivi figure indipendenti in grado di portare nuove competenze e punti di vista e utilizzando il collegio sindacale e dei revisori non solo come strumento di verifica formale, ma come “sensore” sui rischi e le criticità organizzative, i lavori sono proseguiti con l’intervento di Alessandro Minichilli, professore ordinario di Governance e Family Business all’Università “Luigi Bocconi” e Associate Dean della SDA Bocconi.

«La piccola dimensione – ha chiarito subito Minichilli – è stata un vantaggio in passato per moltissime aziende italiane, ma oggi non lo è più, perché la complessità dei mercati e le crescenti richieste normative e degli stakeholder rendono indispensabile garantire la continuità dell’impresa attraverso precise strategie di “Family Structure” e “Family Governance” da perseguire nel migliore dei modi. In Italia manca una cultura “Corporate Governance”, come dimostra il fatto che il 76% degli statuti sono redatti su modelli standard e che la maggioranza delle piccole imprese compie solo operazioni di acquisto delle quote di altri soci famigliari. Una “buona” Governance, invece, significa migliori decisioni, minori rischi, maggiore garanzia di continuità aziendale oltre a migliori e più rigorosi processi; implica però il rispetto della divisione dei compiti tra i livelli proprietario, societario e manageriale, una composizione del Cda che assicuri effettivo funzionamento ed efficacia ai vari ruoli (strategico, di controllo, di governo dei rapporti con i soci e gli altri stakeholder rilevanti), una leadership chiara e che consideri l’opportunità di avvalersi del contributo di consiglieri esterni in grado di fare da contraltare, attraverso un “check and balance”, delle decisioni del vertice». «Progettare la Governance – ha concluso Minichilli – è un percorso, lungo e complesso, ma imprescindibile, che deve valorizzare prima di tutto la professionalità dei componenti il Cda e considerare l’importanza della definizione di piani e programmi per la successione degli esecutivi, della trasparenza informativa per gli stakeholders e di un’adeguata gestione dei conflitti di interesse».

Al tema della transizione generazionale è stato dedicato l’intervento di Giovanna Gregori, Executive Director di Aidaf - Associazione Italiana delle Aziende Familiari, che ha anche evidenziato l’importanza di favorire la diversità di genere e di età all’interno degli organismi direttivi delle imprese. «L’Italia – ha spiegato Gregori – è il secondo paese al mondo, dopo il Giappone, per numero di aziende più longeve e attualmente sono a controllo familiare quasi 15.600 aziende, pari al 66% di quelle sopra i 20 milioni di fatturato. Tra queste aumentano quelle che utilizzano il “Codice di autodisciplina” che stabilisce i principi di Governance per comunicare con il management e con gli stakeholder esterni: è un'operazione di trasparenza e di diffusione della cultura imprenditoriale che va valorizzato, perché consente, ad esempio, di chiarire il confine tra patrimonio familiare e asset aziendali, di migliorare il coinvolgimento dei manager non familiari, di favorire una transizione generazionale fluida ed efficace, di promuovere una crescita sostenibile e relazioni più solide con gli stakeholder. I suoi principi riguardano lo statuto sociale, l’assemblea dei soci, il ruolo, la  composizione e il funzionamento dell’organo di amministrazione, la remunerazione, il sistema dei controlli interni e di gestione dei rischi, le operazioni con parti correlate, la continuità di governo e di gestione e l’informativa sulla sostenibilità».

Nella seconda parte dei lavori hanno portato la loro testimonianza i rappresentanti di due importanti aziende aderenti a CNVV. Isabella Bosatra, che con la sorella Renata rappresenta la terza generazione nella storia imprenditoriale dell’omonima azienda di Borgosesia, avviata nel 1934 dal nonno Carlo e proseguita nel 1972 con il padre Lorenzo, che fornisce soluzioni e tecnologie per lo stampaggio a caldo delle leghe di ottone e lavorazioni meccaniche di precisione per diversi comparti produttivi, ha sottolineato l’importanza di mantenere vivo il legame con il territorio come valore che lega da sempre tutte le persone che lavorano in azienda e i vantaggi, in termini di flessibilità e reattività, anche nella fasi difficili, che derivano dall’essere una realtà manifatturiera relativamente piccola, ponendo anche l’attenzione sulla necessità di iniziare molto presto la pianificazione della transizione generazionale e di distinguere più possibile la parte proprietaria da quella manageriale, che può contribuire ad avere uno sguardo più obiettivo e critico su alcuni processi decisionali.

Francesco Nulli, Ceo di Esseco Group, gruppo industriale che offre prodotti e servizi per l'industria della chimica organica, inorganica e dell'enologia, con oltre 100 anni di storia e oltre 1.300 dipendenti in 18 Paesi, ha spiegato di essere rappresentate della quarta generazione a capo della holding (con una quinta generazione che, avendo un'età compresa tra i 20 e i 30 anni, si sta già preparando) e che il gruppo ha adottato una struttura di governance a due livelli, con ruoli ben definiti tra la proprietà familiare e il gruppo industriale. Nella consapevolezza che quello della Governance costituisce un percorso continuo che richiede investimenti costanti in termini di inclusione, rinnovamento e apertura a nuove competenze, la stessa transizione generazionale è stata organizzata in un’ottica di processo, finalizzato a creare le condizioni affinché sia l'azienda sia la famiglia crescano insieme, con una visione di lungo termine e una continua apertura al cambiamento.

Tutti i presenti hanno concordato sul fatto che governare adeguatamente un’impresa di famiglia costituisce un atto di responsabilità anche nei confronti del contesto sociale in cui è inserita, perché adottare una "buona" Governance comporta meno burocrazia e più solidità, garantendo continuità e valore dell'azienda nel tempo.